A Matriz de criticidade de fornecedores é um método prático de segmentação que classifica fornecedores pela combinação de risco, impacto no negócio e substituibilidade. Em vez de tratar todos como “A, B, C” apenas por gasto, a matriz orienta decisões de governança, homologação, contratos, SLAs, dual sourcing e planos de contingência. O resultado é redução de interrupções, menos exposição a passivo e mais captura de savings na execução.
Em muitas áreas de compras, segmentação de fornecedores ainda significa “quem gasta mais entra no topo”. Esse recorte ajuda, mas não resolve o que realmente derruba operação e destrói valor: o risco material e a dependência.
A Matriz de criticidade entra como instrumento de governança porque conecta quatro temas que, na prática, andam juntos:
Se a sua empresa já vem avançando em governança e visibilidade, este conteúdo faz uma ponte direta com a mesma lógica: Compliance: a importância da visibilidade e do controle.
Um ponto importante: a matriz não substitui SRM, vendor list, homologação ou CLM. Ela prioriza onde colocar energia, qual ritual aplicar e qual nível de controle faz sentido, inclusive para não burocratizar o que não é crítico.
A maioria das matrizes clássicas trabalha com 2 eixos. Aqui, o diferencial está em tratar substituibilidade como dimensão explícita, porque ela separa “importante” de “dependente”. Em uma cadeia madura, você pode até ter um fornecedor de alto impacto, mas não necessariamente crítico se ele for substituível com facilidade.
Risco não é só “chance de dar problema”. É chance multiplicada por consequência, e em fornecedores isso aparece em camadas:
Para reforçar a visão de risco aplicada ao contexto de procurement, há um bom apoio aqui: Mitigação de riscos: garantindo a segurança e a eficiência.
Impacto não é só gasto anual. É o potencial de interferência em:
Se você usa métricas como TCO e cost avoidance para discutir valor e não apenas preço, a matriz ganha consistência: Guia definitivo: quando usar TCO, Cost Breakdown, Cost Saving e Cost Avoidance.
Substituibilidade mede o quão rápido, viável e seguro é trocar o fornecedor sem quebrar o negócio. Ela depende de fatores como:
Quando substituibilidade é baixa, o fornecedor tende a virar “crítico” mesmo que o gasto não seja tão alto. Esse é o “crítico invisível” que costuma passar batido quando a empresa segmenta só por spend.
A proposta aqui é um método que funciona tanto em empresas com área de procurement estruturada quanto em times menores que estão saindo da planilha e indo para um processo mais governado.
Você pode começar com:
Se você ainda está organizando a base e a disciplina do time, vale complementar com: Como estruturar a área de procurement em 2025: funções, senioridades e KPIs por cargo.
O erro clássico é criar critérios “bonitos”, mas subjetivos. O ideal é que qualquer analista do time consiga pontuar com consistência, e que os critérios conversem com seus dados reais.
Uma forma prática é criar de 5 a 8 critérios por dimensão, com escala de 1 a 5, e depois aplicar pesos.
Uma empresa intensiva em produção pode dar mais peso para entrega e qualidade. Uma empresa de serviços pode dar mais peso para continuidade, SLA e dados. Em compras públicas ou reguladas, compliance e regularidade entram com mais força.
Se o seu contexto tem preocupações de regularidade e integridade em cadastros e bases públicas, vale ter esse apoio como referência: CEPIM: como consultar, interpretar e manter regularidade.
Matriz feita “só por compras” costuma errar impacto, porque impacto real aparece na operação. Inclua uma validação simples com:
O valor real da matriz não é a nota. É o que você faz com ela:
Se você já trabalha SRM, a matriz vira o motor de priorização: Um guia completo para gestão de relacionamento com fornecedores (SRM).
Se a criticidade não influencia RFQ, negociação e contrato, ela vira um relatório parado.
Duas conexões típicas:
Para reforçar o papel do contrato como instrumento de vantagem e controle, use como apoio: Gestão de contratos: como transformar um setor crítico em uma vantagem competitiva.
Fornecedor muda. Mercado muda. Categoria muda. A matriz precisa de cadência:
Além disso, defina gatilhos de revisão fora do calendário: mudança de CNPJ, troca de sócios, queda de performance, sinistro, ruptura, processo trabalhista relevante, auditoria.
A seguir, um modelo pronto com escala de 1 a 5 e pesos sugeridos. Você pode ajustar conforme setor e maturidade.
Risco (peso sugerido: 40%)
Impacto (peso sugerido: 40%)
Substituibilidade (peso sugerido: 20%)
Dica de consistência: em substituibilidade, “nota alta” pode representar “difícil de substituir”. Isso ajuda a somar criticidade. Só mantenha a lógica igual para todos.
| Dimensão | Peso | Escala | Interpretação (nota 5) |
|---|---|---|---|
| Risco | 40% | 1 a 5 | risco elevado ou pouco controlado |
| Impacto | 40% | 1 a 5 | impacto muito alto em operação/resultado |
| Substituibilidade | 20% | 1 a 5 | difícil substituir (alto lock-in) |
Depois, você define faixas:
Essas faixas não são “universais”. O importante é ter cortes que façam sentido para governança.
Abaixo, um exemplo completo com 8 fornecedores fictícios. Você pode copiar e colar em uma planilha, ajustar pesos e já começar a aplicar com dados reais.
| Fornecedor | Categoria | Risco (1-5) | Impacto (1-5) | Substituibilidade (1-5) | Score | Segmento |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Alfa Cloud | TI infraestrutura | 3 | 5 | 4 | 4,0 | Crítico |
| Beta Manutenção | Manutenção industrial | 4 | 4 | 3 | 3,8 | Estratégico |
| Gama Embalagens | Embalagens | 2 | 3 | 2 | 2,4 | Tático |
| Delta Log | Logística regional | 4 | 5 | 4 | 4,4 | Crítico |
| Épsilon Facilities | Facilities | 3 | 3 | 3 | 3,0 | Estratégico |
| Zeta Químicos | Insumos regulados | 5 | 4 | 5 | 4,8 | Crítico |
| Ômega MRO | Itens MRO | 2 | 2 | 1 | 1,8 | Transacional |
| Sigma Consultoria | Serviços especializados | 3 | 4 | 5 | 3,8 | Estratégico |
Como o score foi calculado (exemplo do Alfa Cloud):
(3 × 0,4) + (5 × 0,4) + (4 × 0,2) = 1,2 + 2,0 + 0,8 = 4,0
Você pode montar a visualização em 2 eixos e usar substituibilidade como “camada” (cor, etiqueta ou regra). Um desenho simples:
O que importa é o efeito: dois fornecedores com impacto alto podem ter governanças diferentes se um é substituível e o outro é um lock-in técnico.
Aqui é onde a matriz vira prática. Abaixo, um playbook direto por segmento.
Esses são os fornecedores que, se falharem, geram ruptura, passivo, dano reputacional ou perda relevante de receita. Para eles, a empresa precisa de “controle proporcional”, e não excesso de burocracia em todo o resto.
Rotina recomendada:
Se você quer reforçar a base de “conhecer” o fornecedor além do preço, esse backlink encaixa bem: Know Your Supplier (KYS): um guia para empresas e gestores.
Estratégicos não são necessariamente “perigosos”, mas são relevantes para execução e competitividade. Aqui, o foco é performance e relação de longo prazo, com governança clara.
Boas práticas:
Se você trabalha com cycles de melhoria e maturidade, pode conectar com: PPMS: como criar um ciclo de melhoria contínua.
Táticos costumam ser o “miolo” do spend e dão muito trabalho quando o processo é frágil. A matriz ajuda a evitar desperdício de energia aqui: aplica-se padrão, automação, catálogos e controle de conformidade.
Recomendações:
Se você quer reforçar ganho de eficiência migrando do improviso para processo, use: 5 razões para migrar da planilha para uma plataforma de compras em 2025.
Aqui, o objetivo é simplicidade com controle básico. Esse quadrante é onde a empresa geralmente perde tempo, criando complexidade para “compras pequenas” e deixando o crítico sem atenção.
Boas práticas:
Uma ponte útil com governança de base é: Quer criar uma política de compras de qualidade?.
Duas distorções são comuns:
Um fornecedor pode ter gasto alto porque atende volume, mas existir mercado amplo, contrato simples e baixo risco. Se você tratá-lo como crítico, vai gastar governança onde não precisa e “poluir” o portfólio de rituais.
Sinal típico de falso crítico:
Esse é o mais perigoso. Geralmente aparece em:
Para reduzir esse risco, sua matriz precisa “escutar” a operação, não só o financeiro.
Uma boa forma de fortalecer essa visão é conectar a matriz aos seus mecanismos de auditoria e revisão, inclusive para bases de integridade quando aplicável: O papel das auditorias no processo de compras.
Uma matriz feita uma vez vira fotografia. Compras precisa de filme.
Críticos
Estratégicos
Táticos e transacionais
Se você quer amarrar isso a dados e inteligência de decisão, uma referência útil é: Business Intelligence na gestão de compras: tecnologia e transformação.
Matriz madura não é a que tem mais critérios. É a que muda a decisão no momento certo: homologar, contratar, exigir SLA, criar alternativa, ou simplificar o processo.